颠覆性通常与创新、冒险、速度、敏捷性以及为进入新市场和新类别而挑战规范和颠覆业务本身的意愿有关。当然，这些都是规模更小、更年轻的数字企业的特征，也是重庆品牌设计公司考虑颠覆性组织时首先想到的类型。当然，其中一些初创公司随后扩大规模，成为亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）或网飞（Netflix）：规模庞大、成功的公司，在他们所做的每件事中都保持着颠覆性的文化。

杰夫•贝佐斯（jeffbezos）写给亚马逊股东的年度信件常常值得一读。2016年，这位亚马逊创始人兼首席执行官概述了他如今传奇的“第一天”理念。“第一天”的核心是始终注重结果而不是产出的原则：注重结果，而不是过程。他的公司一直到“第二天”的想法是不可想象的。对贝佐斯来说，通常规模较大且已确立的“第二天”组织代表着决策的停滞期，但决策过程缓慢，重点是流程是否得到正确遵循，而不是预期结果是否实现。

重庆品牌设计公司写道：“如果你不愿意或不能迅速接受强大的趋势，外部世界会把你推到第二天。”如果你和他们战斗，你很可能在和未来战斗。拥抱他们，你就有了顺风。”

这是对建设颠覆性文化的完美总结：第一，接受变化是指数级的，而且是加速的；第二，为了不“与未来抗争”，你必须建立一个不安、好奇、外向的组织，并且处于持续的beta模式。恒定β是一种自我强加的方案，它更看重进步而不是完美。进步建立信念；完美（或者至少是一种人为的完美感）会让人自满。

当从第一天开始创建一家公司时，重庆品牌设计公司创始人兼首席执行官更容易引导企业文化朝着他们想要的方向发展。当你试图带领一个有着100年历史的零售商度过一场变革风暴时，成为一个更具破坏性的组织需要确定你想要改进的产品，并在前进中改变组织结构和行为。

对于已建立的组织而言，自我颠覆结合了改变对产品和服务的定位，以及创建新的系统和工作方式，这些系统和工作方式可以创造良好的颠覆，帮助组织更灵活地行动。

以失败取胜

亚马逊的杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）在2018年写给股东的一封著名信中写道：

随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果你失败的规模没有扩大，你就不会发明出一个能够真正移动指针的规模。如果我们偶尔出现数十亿美元的失败，亚马逊将以合适的规模为我们这样规模的公司进行试验。当然，我们不会漫不经心地进行这样的实验。我们会努力让他们下好赌注，但并非所有的好赌注最终都会得到回报。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司能够为客户和社会提供的服务的一部分。对股东们来说，好消息是，一次大赢的赌注可以弥补许多输家的损失。

重庆品牌设计公司接着指出Fire手机是一个失败，但这加速了Echo和Alexa在2014年的推出。从那时起，Alexa在技术能力和覆盖范围上都有所增长，Alexa驱动的设备数量达到了“数亿台”，该公司称。

像所有优秀的企业一样，亚马逊尽其所能不让失败。一切，也就是说，除了不努力，慢慢努力，或者想得小。失败的机会只是它愿意接受的一个，因为它遵循的产品管理流程允许颠覆性文化、持续改进、测试和学习方法。对于那些有破坏性的组织来说，将这个过程落实到位才是最重要的。失败只是一种选择，一种偶然的、必要的邪恶。

以颠覆性变革的速度前进

同样的情况是，速度并不一定要以牺牲质量为代价。相反，成功的数字企业期望并计划学习并不断改进他们所构建的内容。

重庆品牌设计公司已经意识到，他们公司的成功取决于他们能够以多快、多有效的速度应对迅速变化的客户期望和竞争中断——这是初创公司本能地做的事情，但老牌企业必须重新适应。

如今，这种改进可以在那些采用迭代方法来改善客户体验的公司中看到。世界上最大的快餐店之一每天都在做这件事，它从你的手机和驾车穿越活动中收集数据，以确定如何更有效地优化这些体验。正如我们所看到的，这里的转变是，从历史性的关注时间、范围和成本，转向关注速度，即你能以多快的速度将一个想法融入世界。重庆品牌设计公司的转变是如何做到这一点与质量，使风险打破东西，而目前，是最小的。转变是如何确保你不仅满足项目的范围，而且为客户和企业提供有价值的产品。

当你转向速度、质量和价值时，你就获得了在面对不确定性时以颠覆性变化的速度前进的能力。从本质上说，你获得了以创业者的速度前进的能力。

读懂这些特征，然后继续前进是很容易的。但问题是：对于99%的老牌公司来说，要想实现这些特点，就需要进行大规模的文化和行为转变。你猜怎么着？改变人们的行为方式比获得新的能力要困难得多。就像你一样，他们通过一系列的行为来建立职业生涯，这些行为使他们自己和你的公司都获得了成功。他们在经营的筒仓里建立了关系和忠诚。而且，许多人将拥有需要不断发展的专业知识。这是很大的变化。

重庆品牌设计公司以清晰和移情的方式领导变革，同时塑造你想要创造的行为需要清晰的愿景、承诺和一致性。