对于一个成长中的公司来说，最重要的莫过于其存在的独特原因和使命所带来的扩张。然而，尽管它很重要，但对公司代表什么以及它的特殊性有一个清晰的定义，是最容易让它在每天的待办事项清单和日程安排的拥挤中飘忽不定的事情之一。下面是上海vi企业标志设计公司在品牌设计策划过程中的经验分享。

集体努力

考虑一下印度的消费品公司MARICO的创始人兼首席执行官Harsh。他在20世纪70年代初开始了他的消费品之旅，当时只有一条食用油产品线。当时的年收入仅为每年8000美元，按当前汇率计算为15000美元。无论如何，对马里科不利的可能性都很大。但玛丽瓦拉认为还有成长的空间。

举一个例子，食用椰子油当时以15升装的罐头出售。经过深思熟虑，他向印度人介绍了更小更方便的塑料容器。它们的设计使老鼠等害虫无法啃穿它们。

通过这样做，他实现了两件事。首先，他制作了一个本就笨重的产品，以易于储存的形式供大众使用。其次，他压低了原本是奢侈品的价格，直到连金字塔底层的人都买得起为止。

这项创新到位后，他走遍了印度农村，开始建立一个令人难以置信的销售网络，拥有300万个销售点。结果是有目共睹的。即使是最偏远的村庄也开始储备马里科的产品。在这些创新和分销网络之间，品牌很快成为竞争优势的来源，并推动了公司的复苏。

马里科现在是世界上最大的发油公司。它控制着相当大的市场份额，在90%的业务领域占据第一的位置。强大的海外特许经营带来了25%的收入。公司目前市值超过40亿美元，在过去的15年里，公司的收入保持了15%的增长，利润保持了20%的增长。

上海vi企业标志设计公司告诉我们，他的成功部分源于他在公司拥有500名员工和40名经理的情况下，为贯彻马里科的战略和原则而采取的行动。由于管理人员来自不同的组织，每个人对如何经营企业都有自己的看法。”开始变得混乱起来。”。

“我意识到，为了管理得当，我必须明确我们的立场。所以我开始把公司里的人应该如何对待彼此，以及我们的文化应该是什么的问题编成法典。我写完后，这份文件大约有40页长，涵盖了人员、产品、战略、客户、我们对市场的看法，以及我们应该如何看待利润。

我和团队分享了这一点，得到了积极的回应。在他们之前工作的公司里，没有人见过这样的情况。但我很快意识到这是我的观点。它也必须成为他们的。因此，我们启动了一个与公司最高层讨论、修改和实施的过程。我们在一年中大约12天的讨论中收集了意见并改进了我们的想法。完成后，我们手头上有一个文档，其中包含三个部分：人员、产品和利润。

然后，我们去了下一层的员工，并在场外进行了讨论和进一步完善。这一级别的讨论对于创造所有权、消除玩世不恭情绪以及促使人们理解这是我们经营业务的方式以及这些不仅仅是纸上谈兵很重要。

我们在整个公司都这么做了。它定义了什么是正确的，什么是不可接受的。我们的优先事项和目标也在其中。然后，我们努力创建策略和程序，使这些策略和程序成为现实、强制执行和嵌入。事实证明，这是一份文件，授权更接近前线的人自己采取行动，只要他们的行动符合我们的原则和价值观。”

上海vi企业标志设计公司的团队确保他们花了一年多时间研究的文件中的每一个元素都导致了改变公司日常运作程序的行动。以Marico称之为“开放性”的价值观为例，为了强调这一价值观，Mariwala创建了一个办公室，所有员工都可以看到对方，而不必通过助理与CEO交谈。

为了进一步强化这一价值观，马里瓦拉发起了公开会议。他会参观每一间办公室和工厂，让有问题的员工有几个小时的空闲时间。他还发起了以价值观为重点的培训项目，并开始奖励和庆祝人们加强价值观。

他也努力使等级制度最小化。在许多印度组织中，主管和高级管理人员通常被称为先生或女士。Mariwala坚持所有级别的员工都被称为“成员”，并用他们的名字称呼对方。

回顾过去，Mariwala说，将目标编码化、社交化，并将其嵌入公司的核心，依靠每个人都能做到这一点，是Marico成功的核心所在。

他的成就令人印象深刻。如今，马里科拥有约2400名员工，其股价在过去十年中上涨了12倍。

快速发展的公司的领导者需要留出足够的时间，确保每个人都理解并感觉到与公司的宗旨有关，包括让他们直接参与公司的塑造。

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