10多年前，上海vi企业标志设计公司在《哈佛商业评论》上发表了他关于营销近视眼的开创性文章。他在书中指出，企业往往对自己的业务视而不见，结果错过了出现的机会，最终被抓住这些机会的竞争对手击败。他认为，铁路公司将自己视为铁路企业。结果，他们失去了在航空运输和卡车运输方面的机会，如果他们认为自己在运输业中发挥作用，他们本可以利用这些机会。

在过去的二十年里，我问过全世界成千上万的经理莱维特的问题：“你从事什么行业？”？在回答第一个问题时，我又问了另一个问题：“为什么你的客户要从你那里而不是从你的竞争对手那里购买？”这是从开采、管道、窗框、软件和银行业等各个行业的经理们的回答，几乎无一例外地仍然描述公司销售的产品或生产设施。我总是感到困惑的是，很少有顾客或顾客购买的利益，进入描述。对许多经理来说，产品就是业务，就像莱维特时代一样。公司继续在产品上花费大量的时间、精力和资源。事实上，企业是围绕着产品来组织的：他们有产品部门和产品经理，盈利能力是以产品（而不是客户）来衡量的，计划会议和预算是以产品为基础的，经理们的希望和愿望都寄托在产品创新和新产品渠道上。传统观点认为，生产更好的产品是他们通向更好、价格竞争力更低的未来的途径。

上海vi企业标志设计公司的后续问题旨在揭示管理者眼中的特殊竞争优势，而不仅仅是他们如何看待自己的业务——它还有一个作用：它揭示了他们对产品的痴迷和客户行为之间令人费解的差距。那么，为什么他们认为他们的客户从他们那里而不是从他们的竞争对手那里购买呢？这些答复包括“他们信任我们”、“我们的供货和交货可靠性”、“我们的服务”、“我们对他们的业务很了解”、“我们与其他此类客户的经验”、“我们使之天衣无缝”、“他们认为我们是独一无二的”、“我们在他们的考虑范围内”等等。

很少有人提到更好的产品，也很少有人认为较低的价格是客户向我们购买的原因。换言之，“顾客从我们这里购买的原因”几乎完全存在于市场中发生的互动中：信任、供应的可靠性、服务、知识和经验不能在工厂里制造，也不能包装和现货出售。这些都是下游的价值来源。它们起源于公司用来降低客户风险和交易成本的特定活动、流程和系统。

客户向我们购买的原因（下游原因）与我们将大部分精力和资源花费在哪里（上游原因）之间的巨大差距值得最高管理层关注——这两者都可以通过将精力重新分配到重要的地方来提高效率，并且可以通过将资源花费在客户重视并愿意支付的活动上来建立优势。

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