品牌设计与策划公司观察到以亚马逊为首的大型科技公司正在伤害零售品牌，尤其是尚未投资提供无摩擦在线用户体验的中端市场品牌……

为什么品牌设计与策划很难

因此，中端品牌最有可能重新定位、收购竞争对手以扩大规模以试图成为其品类的参考点，或者在错误时失败。如果你不能成功地成为一个参考点品牌，你可以选择“向下移动”并主要在价格上竞争，或者“向上移动”并寻找新的方法来区分消费者愿意购买的溢价品牌支付。

“向上”并不容易。从历史上看，成功的奢侈品牌在排他性和可及性之间取得了合理的平衡，但奢侈品牌在采用数字零售方面进展缓慢，现在不得不急于适应新的消费者购物习惯。

对于中端市场品牌，为了向上移动，您要么需要更好地了解您的客户，要么发展一种通过可以持续为其提供资金的商业模式孕育创新的文化，因为消费者的偏好不会停滞不前。处于被挤压的中间空间的品牌所有者需要重新评估其品牌的定位策略，以确保品牌差异化将他们与竞争对手区分开来。

品牌挑战在增加

颠覆、去中介化、不断提高的客户期望、市场过度拥挤、资源有限、数据过载和数据安全是当今品牌面临的一些挑战，因此品牌重新定位越来越多地提上日程也就不足为奇了。

即使是世界上最大的公司也感受到了“BigTech”带来的冲击。巨额且具有潜在风险的并购交易是现有企业的第一道防线，亚马逊在 2018 年以 7.5 亿美元收购 Pill Pack 进入处方药市场就是证明。作为回应，CVS 以 690 亿美元收购健康保险公司 Aetna 以减轻威胁。Boots 现已宣布将在英国裁掉 200 家门店以削减成本。在许多行业，CEO 最糟糕的噩梦是亚马逊、谷歌或 Facebook 降临其市场。

BigTech 还改变了客户的期望。如果 Amazon Prime 可以在数小时内送货上门，您为什么还需要商业街？技术人员已经让消费者可以随时随地全天候 24/7 访问我们想要的任何内容；以及让我们对端到端的品牌体验有更好的了解和更敏锐的洞察力。冠状病毒大流行只是加速了这些结构性变化。

但这还不是模拟品牌坏消息的结束。技术也是挤出市场的罪魁祸首，大量的社交媒体、博客、视频、有影响力的人、电子邮件、文本和消息；除了广告媒体、赞助和零售业务。从未有过如此多的喧嚣，却如此轻松地接触到如此众多的品牌，消费者的购买行为越来越杂乱无章。品牌如何在这个市场中脱颖而出并保持消费者的忠诚度？

虽然BigTech 利用其全球平台和 360 度数据来吸引世界各地的消费者，但传统品牌往往依赖实体分销和广告策略，而这些策略的转化效率越来越低。有限的资源和预算无法与在线平台的无摩擦覆盖面和数据洞察力相抗衡，对于中端市场品牌来说尤其如此，这些品牌通常没有足够的投资来了解他们的客户，或者没有通过新的主张和流畅的数字客户体验进行创新。

首先品牌设计与策划公司带您来看看品牌：

价值品牌

要成为一个成功的价值品牌，您必须在运营效率、降低成本并将节省的成本让利给消费者方面表现出色。这需要有能力成为您所在行业中最好的低成本运营商，复制成功，开发新的市场渠道或新市场，同时不断优化服务产品。如果你没有规模，就很难维持卓越的运营，但只要创新者不重塑你的市场或客户不厌倦你的产品，它确实会提供保护。

重新定位价值品牌的机会包括那些通过提供价值主张赢得客户信任的品牌的产品线高端化，例如起亚，它从20 年前的非常基本的掀背车制造商转变为今天的全球汽车制造商，销售非常受欢迎、设计精良的中端市场汽车。另一个例子是 Lidl，它以低廉的质量赢得了声誉，现在正通过其 Deluxe 系列的创新实现增长。同样，廉价超市阿尔迪在 2018 年获得了 14 项创新奖。

奢侈品牌

三明治的另一边是奢侈品牌。奢侈品牌的属性更难模仿，需要多个维度的质量，包括：稀有性、真实性、出处、工艺和透明度——与更多大规模生产、免费提供的优质品牌相比，这些价值观与品牌建立了更强烈的情感联系。因此，两者背后的思维方式和文化截然不同。

从历史上看，成功的奢侈品牌在排他性和可访问性之间取得了合理的平衡，但他们在采用数字媒体来增加销售额方面进展缓慢，因为担心它们可能变得太容易访问了。随着奢侈品消费者开始在网上消费更多，品牌别无选择，只能适应客户的新购买模式，从而实现大众化和更低的价格。在2000 年卡地亚的数字战略项目中，历峰集团董事长约翰·鲁珀特 (Johann Rupert) 对董事会说：“我们绝不会屈尊在线销售我们的产品”，结果在大约十年后收购了 NET-A-PORTER。

为了推动增长，奢侈品牌通常会将其核心产品扩展到更大容量的“扩散”产品线，但有时他们会过度扩张。最近，Burberry 和 Gucci 在经过一段时间的传播后，都成功地重新定位，重拾其奢侈品牌的精髓。

中间越来越挤

因此，虽然没有哪个行业是容易的，但最具挑战性的领域是中端市场。因此，中端品牌最有可能需要重新定位、收购竞争对手以扩大规模或在错误时失败也就不足为奇了。

“被挤压的中间层”是一个日益增长的现实。当价值品牌暴露您的利润并且新进入者吸引忠实客户时，很难在大众中端市场保持成功。一种方法是创新。雀巢利用其强大的中端市场 Nescafé Gold 定位推出了 Nespresso 并开创了一个全新的领域。

有些人试图在规模上找到安全性。Sainsbury's 和 Asda 之间的拟议合并本可以创造巨大的购买力和节省成本的协同效应，作为对亚马逊和超值超市的防御，但这并没有实现，现在每个人都必须找到替代战略。

中间有这么多选择，您最初的价值主张可能会失去相关性。Jamie's Italian 之所以失败，是因为它的早期拥护者——他们被简单烹饪的新鲜食材所吸引——决定他们可以在家里模仿类似的菜肴，而不是花钱请厨师为他们做。Philip Green 的 Topshop 于 2017 年请来麦肯锡，以审查其战略并反击他启发的快时尚在线零售商。不幸的是，这并没有奏效，实体店和数字化投资不足的混合并没有影响到数字零售商及其灵活的物流。上个月，Topshop 宣布关闭其所有美国门店和 Arcadia 在英国的 23 家门店。

品牌设计与策划-品牌定位

品牌定位和重新定位就是调和矛盾。最成功的大众市场品牌同时在其类别中占据中心位置，同时保持独特性。这使它们成为一个参考点，难以复制，并且能够比不太有特色的品牌获得更高的价格。

如果你不能成功地成为一个参考点品牌，你可以选择“向下移动”并主要在价格上竞争，或者“向上移动”并寻找新的方法来区分消费者愿意购买的溢价品牌支付。在这两者中，向下移动（一段时间）当然更容易，但要保持这种状态并与价值品牌抗争，您需要一个运营卓越的组织。为了向上移动，您需要更好地了解您的客户，或者发展一种孕育创新的文化和一种可以持续为其提供资金的商业模式，因为消费者的偏好不会停滞不前。

因此，大众市场品牌很少会重新定位为高端品牌，更不用说奢侈品牌了，但奢侈品牌创建扩散子品牌却相当普遍。保时捷一直这样做。当标志性的911 于 1963 年推出时，几年后推出了一款更为低调的 4 缸 912，随后推出了从 924 到 Cayman 的一系列兄弟车型。高级时装品牌也在做同样的事情，包括休闲服、街头服饰、配饰和香水。想想 Armani：你有 Giorgio Armani 和 Emporio Armani，每个品牌都有丰富的产品系列。

为什么很难向上移动

Absolut Vodka 最初于 1873 年作为价值品牌推出，旨在对抗斯德哥尔摩市对酒类的垄断。在 1980 年代，它通过独特的包装和 TBWA 的标志性广告活动重新定位为高端品牌。2017 年，该品牌推出了最新的定制设计系列，带有单独编号的瓶子。Absolut 的限量版为品牌故事增添了独特性，但事实上，尽管这些通常是为奢侈品牌保留的暗示，但这确实巩固了其高端大众市场地位。Absolut 是一个不断创新以保持其大众市场受众偏好的品牌。

在竞争异常激烈的市场中，“高端化”是中端市场品牌的答案吗？好吧，这绝对是一种趋势，并且随着消费者变得更加挑剔并购买替代品，同时购买让他们感到特别的品牌，它也占有一席之地。在这种情况下，夹在中间往往是最糟糕的地方。

但负担得起的奢侈品不能肤浅。任何重新定位都必须建立在明确的目标和能够回答以下问题的连贯战略的基础上：

目的——为什么这个品牌值得存在？它解决了什么问题？

意义——理想的主张是否符合品牌的价值和宗旨？

受众——新策略会吸引现有受众还是针对新受众？

差异化——你能捍卫是什么让品牌与众不同吗？你有能力继续创新以保持差异点吗？

价格——“高端化”是否意味着销售额下降但利润上升？如果是这样，它会提高业务绩效吗？

当然，在这个被挤压的中间空间中的品牌所有者需要重新评估他们的品牌定位战略，以确保品牌差异化将他们与竞争对手区分开来，并找出战略与业务目标之间的任何脱节。

如果需要品牌设计与策划，则需要仔细考虑任何高端化战略，建立在经得起时间考验的坚实基础之上。

受挤压的中间地带可能让人不舒服，但它确实为具有活力和远见的品牌提供了一个平台，可以在人们吃午餐之前从中推出新的品牌主张。