脾气暴躁的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾说过：“如果你没有竞争优势，就不要竞争！”

这似乎很明显，但你会惊讶地发现，如果你把它们放在现场，有多少公司会很难确切地告诉你他们的可持续竞争优势是什么。

事实上，一个更好的方式来思考韦尔奇的激烈警告是，如果你不能清楚地表达你的竞争优势，你就真的没有竞争的机会。

那么，vi单页设计公司所说的竞争优势是什么意思呢？为您自己的企业定义一个的最佳方式是什么？在下文中，我们将讨论这些问题以及更多内容。

什么是竞争优势？

竞争优势是您的公司比您的任何竞争对手做得更好的事情。这是客户从您而不是其他公司购买的原因。

当被问及“什么是竞争优势？”这个问题时 菲利普·科特勒（Philip Kotler）被一些人称为现代营销之父，他将其定义为“一家公司以一种或多种竞争对手无法或不会匹敌的方式开展业务的能力”。

企业经常将一系列价值主张视为竞争优势。这些包括：

价格

交货速度

上市速度

技术

设计

规模

客户服务

个性化

经验

问题是很少有个人价值主张可以作为竞争优势进行辩护。即使它们目前是站得住脚的，但随着时间的推移，它们很少是可持续的。从长远来看，上述任何价值主张本身是否可持续？让我们看看一对夫妇，从顶部开始：价格。

即使您声称在您的垂直领域提供最低成本的产品或服务，这种声称能否经受住新竞争对手进入市场的影响？

当竞争对手出现并以更低的成本提供相同的产品或服务时，一个建立在价格上定位的品牌的战略是什么？较低的价格？

价格作为一种竞争优势很快就会变成一场逐底竞争，因此不是可持续的竞争优势。

交货速度如何？亚马逊目前正在投资数十亿美元，为所有Prime 会员提供免费的一日送货服务。

任何不通过亚马逊销售的企业是否可以辩护地声称提供比世界上最大的快递公司更快的免费送货服务？

这不仅仅是价格和交货。选择任何个人价值主张作为您的竞争优势的问题在于，总是有可能另一个品牌拥有更高的主张。

单一的价值主张很少是可持续的竞争优势。

vi单页设计公司曾说过：“投资的关键不是评估一个行业将对社会产生多大的影响，或者它将增长多少，而是确定任何一家公司的竞争优势，最重要的是，该优势的持久性。”

如果要具有任何优势，竞争优势必须是可持续的，或者用巴菲特的话来说是“持久的”。

正如vi单页设计公司将在下面看到的，创造可持续竞争优势的最佳方式是开发一个多方面的差异化框架。

波特的竞争策略

也许竞争优势的开创性思想家是哈佛商学院教授迈克尔波特。他的权威教科书《竞争优势》从竞争范围和竞争优势的角度打破了这一理念。

竞争范围从广到窄，而竞争优势从低成本到高成本。一个品牌在这个象限中的位置决定了它的可持续竞争优势。

波特论点的核心是公司必须制定明确的目标、战略和运营以建立可持续的竞争优势。更重要的是，公司的文化和价值观必须与这些目标保持一致。

在研究数百家公司时，波特确定了公司实现可持续优势的三种方式：成本领先、差异化和成本关注。

成本优势

根据波特的说法，在成本领先方面具有差异化的品牌以较低的价格提供合理的价值。一种方法是不断提高运营效率。

对于一些企业来说，这意味着较低的工资可以通过股票期权、福利或增长机会等更多无形利益来补偿。

其他公司利用非熟练劳动力过剩，随着它们的发展从规模经济和批量采购中受益。

差异化

对于Porter，差异化仅仅意味着在您的竞争环境中提供比其他品牌更优越的利益。识别差异化机会的最佳方法之一是进行竞争性品牌审核。

正如我们所见，差异化的方法有很多，包括独特或高质量的产品或服务、交付速度、创新和服务。通常，差异化只是归结为卓越的营销。

有效的差异化使品牌能够为其产品收取溢价，从而转化为更高的利润率。

成本焦点

最后，成本关注是指品牌比竞争对手更了解其目标受众，利用成本领先或差异化来瞄准高度特定的受众群体。

擅长以成本为中心的品牌通常会提供吸引小众人群的小众产品。大型企业可能很难成功采用成本关注战略，这就是为什么小型企业经常利用它来发挥自己的优势。

想想小企业与大企业竞争对手相比所吹捧的高度接触、个性化的服务。这是基于差异化的可持续成本集中优势的一个很好的例子。

如何创造可持续的竞争优势

正如vi单页设计公司已经提到的，当你不试图专注于一个单一的想法时，在商业中创造可持续的竞争优势会更容易。

通过开发包含多个差异化因素的多方面框架，您更有可能获得可拥有且可持续的竞争优势。

在定义竞争优势时，我们经常要求客户考虑三个因素：

1. 价值：你提供的真正价值是什么？

您的产品或服务可能会为您的客户提供数十种功能或优势，但最终他们要解决的问题是什么？

例如，如果您提供一个分析平台，那么使您的产品与众不同的花里胡哨并不构成它提供的真正价值。它的真正价值在于它让您的客户有信心做出明智的业务决策。

2. 客户：您的客户真正需要什么？您的客户喜欢

的东西有很多。当经济发展良好且富足普遍时，客户会为各种很酷的功能付费。

但是，当下一次衰退不可避免地抬头时，人们还需要什么？您提供什么对客户的业务必不可少？

3. 竞争：你比世界上任何其他公司做得更好？

很少有人在不止一件事上真正出类拔萃。运动员、音乐家、艺术家——那些达到专业专业地位的人通常拥有一个单一的学科，他们在这方面优于 99.9% 的人口。

你的业务是什么？

您提供的真正价值是什么，您的客户真正需要并且没有其他人像您一样出色？回答这些问题是发展可持续竞争优势的必经之路。

您可以提供世界上最有价值的产品，但如果您的客户并不真正需要它，它就不是竞争优势。

或者，您可以提供满足理想客户迫切需求的服务，但如果竞争对手可以用卓越的服务满足同样的需求，那根本就没有多大优势。

归根结底，贵公司可能有九件事做得非常好。您的客户可能迫切需要其中三个。但只有其中一个你比其他人做得更好。这是你的竞争优势。

vi单页设计公司所说的商业竞争优势的最终标准：一个“可感知的、可推广的、市场会买单的东西”的主张。