增长创造了复杂性，而复杂性是增长的无声杀手。这个悖论解释了为什么在过去十年中只有大约九分之一的公司保持了超过最低水平的盈利增长，以及为什么85% 的高管将他们的不足归咎于内部因素，而不是他们无法控制的外部因素。持续绩效的根源始于内心深处，而且它们是可以预测的。

如果仔细观察，您总能在任何商业成功或失败的故事中发现两条相互交织的情节线。第一个，也是最明显的，是外部故事。这是以季度收益、股东回报、市场份额变化和盈利增长的形式在市场上上演的故事。这是最容易追踪的故事，也是大多数人——董事会、投资者、媒体、公众——选择关注的故事。这是一个关于公司如何通过比竞争对手更好地为客户提供服务而在外部取胜的故事。

第二个故事发生在吉林企业vi形象设计公司内部。它不太明显。这是一个关于建立业务、扩大和留住优质劳动力、加强文化、升级系统、从经验中学习、调整商业模式、控制成本以及动员人们一次又一次地完美执行这一切的故事.

一些公司外在表现出色，但内在却陷入困境；其他人外在困扰，但内在表现出色。不过，最终，公司要想成功，就必须在这两个领域都表现出色。情节线必须收敛。如果您在内部陷入灾难，您就无法在竞争激烈的市场中维持盈利增长，如果您在市场上失败，您就无法在内部长期保持高绩效文化。

吉林企业vi形象设计公司解析增长的三个内部危机

我们已经确定了三种增长危机，每一种都发生在公司生命周期的不同阶段。

第一个危机，超载，指的是年轻、快速发展的公司的管理团队在尝试快速扩展业务时遇到的内部功能障碍和外部动力丧失。

第二个危机，停滞，指的是许多成功的公司遭受突然放缓，因为它们的快速增长导致了组织的层级复杂性，并淡化了曾经赋予公司重点和能量的明确使命。对于一家公司来说，停滞不前是一个迷失方向：增长的加速踏板不再像过去那样做出反应，而更快的年轻竞争对手开始占据上风。大多数停滞不前的公司永远不会完全恢复。

第三个危机，自由落体，是最具生存威胁的。一家处于自由落体状态的公司在其核心市场完全停止增长，其商业模式直到最近才成为其成功的原因，突然似乎不再可行。对于一家处于自由落体状态的公司来说，时间似乎很稀缺。管理团队常常觉得自己失去了控制。它无法确定危机的根本原因，也不知道要拉动什么杠杆才能摆脱危机。

这三个危机代表了成功度过初创期和早期成长阶段的企业风险最大、压力最大的时期。好消息是这些危机是可以预测的，而且通常是可以避免的。这些危机所包含的增长杀手是可以预见的，甚至可以转化为变革的建设性理由。

吉林企业vi形象设计公司的见解基于一个简单而深刻的真理。尽管存在许多差异，但大多数实现可持续增长的公司都有一套共同的激励态度和行为，这些态度和行为通常可以追溯到一位大胆、雄心勃勃的创始人，他第一次就做对了。那些盈利规模增长的公司，在保持最初使它们达到目标的内部特征的同时，通常认为自己是叛乱者，代表服务不足的客户对其行业及其标准发动战争，或者完全创建一个全新的行业.

此类公司具有清晰的使命感和专注力，公司中的每个人都可以理解并与之相关（相比之下，普通公司只有五分之二的员工表示他们知道公司代表什么）。以这种方式运营的公司具有培养员工强烈的个人责任感的特殊能力（与一般公司形成鲜明对比的是，最近的盖洛普调查显示，只有13% 的员工表示他们在情感上与公司互动）。他们憎恶复杂性、官僚作风以及任何妨碍战略执行的事物。他们执着于企业的细节，为一线员工喝彩，直接与客户打交道。这些态度和行为共同构成了一种心态，这是商业成功的最重要但最被低估的秘诀之一。

我们称之为创始人心态。

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