富国银行的交叉销售策略与众不同，对实现银行的目标很有意义。但当客户不再需要新产品，但管理层仍要求创造新机会时，最简单的出路就是设立虚假账户，让每个人都能不断达到自己的数字。该策略没有受到质疑。相反，它被坚持，导致行动计划没有其他选择，也没有人敢就前线现在发生的事情进行直接对话。

大众汽车将目光投向了成为世界上最大的汽车公司，这要求它在美国市场大举进军。为此，大众制定了开发清洁柴油车的战略。由于公司未能达到清洁要求的标准，并且高管们拒绝接受他们收到的反馈，即该技术可以做他们现在期望它做的事情，工程师寻求它只是时间问题欺骗系统。

桂林设计公司桂林VI设计公司认为，为了以牺牲实际市场为代价来解决这种对战略的追求，公司应该将战略视为一个活生生的假设，并通过行动对其进行检验，以确保其仍然有效。这种方法将使高级管理人员能够将数据视为战略是否有效的证据，而不是假设“糟糕的结果”与糟糕的执行和绩效直接相关。

“融合战略和执行，不断进行调整和周期性的戏剧性转变的公司，展示了学习在行动中的战略……缩小战略和执行之间的差距可能不是关于更好的执行，而是关于更好的学习——关于战略和运营之间的更多对话，从客户到高管的更多信息流，以及更多的实验。在当今快节奏的世界中，作为学习的战略必须与作为学习的执行齐头并进——绕过战略或执行存在缺陷的想法——认识到两者都必然存在缺陷，两者都是学习、改进的宝贵来源，和重塑。”

这是将所有内容组合在一起的示例：

社会化商业战略的7个成功因素

文化在这一切中的作用

当桂林设计公司桂林VI设计公司研究阿迪达斯时，他得出的结论是，组织内部往往缺乏整合所有学科的一致性，这些学科使人们能够始终如一地与多个利益相关者一起创造真正的品牌价值。然而，他指出，当思想和行动通过组织层面的承诺和参与而强有力地结合起来时，结果可能非常令人鼓舞。Ind 表示，就阿迪达斯而言，2016 年全球收入增长了 18%，净收入增长了 21%，而 2017 年第一季度在北美主要地区的销售额增长了 31%。

所以也许彼得德鲁克错了。文化不应该在午餐时吃策略，因为如果两者不一起吃午餐，就会错过最好的改进机会。奇怪的是，我认为就像公司将战略和交付分开一样，他们也将文化放在了自己的盒子里——然而从上面的想法和结果中似乎很清楚的是，除非管理者有信心和技能来解释战略，他们更有可能低估它，除非负责交付的人能够就他们所交付的任务的真正影响进行公开和直接的对话，否则战略和执行将继续锁定角。

你真的有多久了？

我敢肯定，在这一点上，你们中的一些人可能会问，这一切是否只会让一个糟糕的问题变得更糟。就在战略家被告知将他们的想法进一步深入市场的时候，这种协调战略、文化和执行的想法难道不是只会占用更多时间吗？

这很有可能。但正如组织需要在战略、执行和文化之间建立更紧密的联系一样，他们也需要打破对即时性的依赖。“我们要改变多久？” 是比“我们现在还能做什么？”更重要的考虑因素。面对今天做某事的压力，这里有三个问题可能有助于减缓冲动，有助于鼓励超越现在的计划，并为每个人提供一个可以做出更深思熟虑和综合战略决策的背景。

钱多久用完？这很重要，因为很可能需要使用一些权宜之计来提高收益。但是，如果您要使用此类策略，请非常清楚将在何处、何时以及如何使用它们，如何监控它们以及它们将如何与公司需要到达的地方相关联。如果您使用策略来赢得时间，那么您必须确切地知道您需要购买多少时间……并在该时间范围内工作。

商誉多久用完？是什么让公司陷入了现在的低迷状态？因为更多相同的东西只会加速衰减而不是修复它。借用希思兄弟的想法，您现在可以采取哪些小胜利来说服消费者情况正在好转？虽然大多数公司都关注金钱，但我实际上认为这方面同样重要。如果人们不愿意喜欢你，他们就不会更喜欢你，他们也不会相信或有兴趣了解更多关于你的品牌正在发生的事情。

市场多久才能用完？如果您所在的市场有机增长强劲，那么您将在行动时间上有一些回旋余地。当然，公司通常不在这样的市场中。当他们意识到需要做些什么时，已经发生了太多事情。我总是对人们突然意识到这一点感到惊讶。他们的直接反应当然是将他们实现的紧迫性与反应速度相匹配。实际上，很少有市场会打破我的经验。它们进化，它们衰落——但它们很少停止。策略对于了解您的品牌需要到达哪里才能进入新的入口至关重要。“现在”的问题是如何更好地满足不断变化的市场需求，以及如何让客户为未来的变化做好准备？