一个目标声明除非转化为行动，否则毫无意义。基于这个原因，工业vi设计公司来探讨五个渠道，通过这些渠道，目标可以嵌入到企业中——战略、运营模式、文化、内部报告和治理。

让工业vi设计公司从战略开始。一个公司的目标应该决定它所从事的活动。户外服装公司巴塔哥尼亚的宗旨是环境更新，正如其声明“巴塔哥尼亚是为了拯救我们的家园”。这些不仅仅是有抱负的话。在2011年最大的购物日“黑色星期五”，该公司在《纽约时报》上刊登了一则整版广告，广告的标题是“别买这件夹克”。该广告强调了其“共同线程”倡议，鼓励顾客修理和重复使用他们的衣服，而不是购买新的。该计划在18个月内修复了30000多件旧衣服，但最终没有以销售为代价，2012年销售额增长了30%。2017年，巴塔哥尼亚创建了旧衣服在线市场，尽管这会减少新衣服的销售。同样，CVS并没有简单地将自己更名为CVS Health，而是在巴克莱关闭避税部门时做出了停止销售香烟的战略决定。

通过战略建立信誉的潜力是目标明确的另一个优势。对于利益相关者来说，验证一个有重点的目标声明是否正在付诸实施要比一个试图做任何事情的含糊不清的目标声明容易得多，因此几乎任何策略都可能与之一致。

嵌入目的的第二种方法是使运营模式（企业如何运行其核心运营）与之保持一致。例如，当英国超市乐购（Tesco）将其核心目标定义为“为顾客创造价值，赢得终生忠诚”时，它需要确保其流程毫不妥协地面向顾客。例如，它已经有超过90%的效率让产品上架，但这还不足以实现一个理想的目标，如“终身忠诚”。因此，它重新设计了流程，以确保客户在需要时总能买到他们想要的产品。同样，它承诺所有的商店都会有一个“帮助过我的经理”，但还没有一个管理或培训系统来履行这个承诺。因此，它简化了商店的日常工作，并取消了层次结构，让经理们可以自由地为客户服务，而不是花时间做不必要的向上汇报。它还启动了一项领导能力发展的重大计划。

你可能会认为，一个拥有高效流程和管理培训的运营模式应该是任何一个好公司的特征，而不仅仅是一个有目的的公司。当然，如果收益可以粗略估计的话，每个组织都会提倡改进流程和提高管理人员的技能。但所有企业都面临着取舍。即使是最好的公司，其运营模式的许多方面都可以得到提升。运营模式一致性包括优先考虑最迫切需要改进的维度，以将目标付诸实践，这再次强调了目标的需要。

第三，工业vi设计公司首席执行官应确保在企业内部和外部进行综合报告。这包括收集关于员工、团队和项目如何在目标相关维度上执行的丰富信息。这些信息的一个用途是绩效评估。有时候，首席执行官会发表一篇关于目标的鼓舞人心的演讲，只是让高管层告诉他们的团队不要理会她，而要专注于工业vi设计目标。一位高管向我描述说，这个高级管理层是“粘土”，它阻碍了目标在整个企业中的流动，就像粘土阻碍了水流一样。这种阻碍并非蓄意破坏，而是源于如何评估高级管理人员的现实。一家公司邀请我在一个非现场演讲，但在他们的简报中承认，他们最重要的指标仍然是每个合伙人的短期利润。相比之下，当玛莎百货推出计划A时，它使用“平衡记分卡”对业务部门和门店经理进行了评估。这种方法将传统的财务指标与一些非财务指标结合起来，这些指标是为最受他们控制的计划A目标量身定制的。

除了让老板对工业vi设计进行评估外，整合的内部报告还让员工对自己进行评估，这样他们就知道自己的表现如何，并能做出更明智的决定。这需要将公司范围内的目标分解成足够的粒度，以便员工能够影响到它们。玛莎百货（Marks&Spencer）报告了其温室气体排放总量，并按地区、活动（如制冷与供暖）和部门（如食品与服装）进行了分解。然而，即使这样，也不足以指导单个同事，因为他们可能管理一个商店而不是一个地区。因此，玛莎百货内部跟踪单个商店级别的信息。它还测量排放活动（如电、气和制冷），而不是产生的排放，因为员工直接控制的是前者。

嵌入目标的第四种方法是使企业文化与目标保持一致。虽然目的关系到一个企业存在的原因和它为谁服务，但文化抓住了它的运作方式——简单地说，就是“我们在这里做事的方式”。文化对于确保目标渗透到整个公司至关重要。回想一下克劳迪娅·加滕伯格、安德里亚·普拉特和乔治·瑟拉费姆的研究，他们记录了员工认为目标明确的公司的强劲表现。这种联系是由中层管理人员而不是高层领导的看法所驱动的，可能是因为前者对于确保目标转化为日常行动尤为重要。这突出了目标明确的另一个好处，即目标越简单，越不可能在翻译过程中丢失。

要想在企业中生存，就必须提倡正确的文化。例如，以创新为优先的目标，如Reckitt Benckiser的“通过我们的产品创新创造更健康的生活和更幸福的家庭”，最好由强调自主、奖励冒险和容忍建设性失败的文化来支持。相反，一个强调成本的目标（比如沃尔玛的“为人们省钱，让他们生活得更好”）应该伴随着一种强调效率和明确定义工作角色的文化。

工业vi设计公司通过他们的战略选择和自己的行为塑造文化，但他们不能自己做每件事。因此，一些公司会要求选定的员工进行基层文化变革。丹麦生物技术公司Novo Nordisk制定了一套工业vi设计原则，称为“Novo Nordisk方式”，以支持其“推动变革，战胜糖尿病和其他严重慢性病”的宗旨。它有一个“促进者”团队访问业务部门，帮助他们实施诺和诺德方式。团队观察一个行动单位，采访经理和员工，检查其政策，然后向公司领导层报告总体调查结果和趋势。法国欧尔个人护理公司é艾尔制定了四项道德原则，以支持其“人人都有化妆品创新”的宗旨，并拥有一个由75名道德通讯员组成的网络，将这些道德原则贯穿于整个公司和每个国家。他们根据当地习俗调整这些原则，确保员工接受道德行为培训，知道如何提出道德问题，并充当道德问题的传声筒。

塑造文化的另一种方式是雇佣具有强烈文化契合度的同事。回想一下巴塔哥尼亚的目的是“拯救我们的家园”。正如创始人兼首席执行官Yvon Chouinard所解释的：“只要我们有一个职位空缺，在一切平等的情况下，雇佣一个致力于拯救地球的人，不管这个工作是什么。”。鞋制造商Zappos为新员工提供为期一个月的培训计划，其中包括对公司价值观的介绍，如果他们不分享价值观，则提供2000美元离职(2009年收购了Zappos的亚马逊（Amazon）也采用了类似的计划。）西南航空公司（southern）的联合创始人赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）在招聘时将文化契合置于经验和教育之上，他的座右铭“为态度而雇佣，为技能而培训”就是例证。

最后，嵌入目标往往不仅需要CEO下面的变革，还需要她上面的董事会的变革。工业vi设计公司2014年的一篇文章称，只有10%的美国上市公司设立了专门负责企业责任的董事会委员会，并主张这种做法更加普遍。但目标应该是整个董事会的正式职责——它是公司核心业务的基础，而不是可以委托给小组委员会的辅助活动。董事会不应在未事先核实并购交易、战略举措或资本支出方案是否符合公司宗旨的情况下批准该方案。同样，董事会通常每年花两天时间讨论和商定战略；这些会议应以目标为基础。董事会还可以确保公司的非财务目标是适当的和有抱负的，并监督公司是否实现了这些目标。

由于目的不能单纯用定量指标来评估，英国财务报告委员会建议非执行董事“走马观花”，真正了解企业。目前，英国和美国都提出了让员工进入董事会的建议，一些欧洲国家已经这样做了。但一个更有效的方法是将董事会引入到员工队伍中——通过结构化的实地考察，让it部门花时间在企业中，直接听取同事的意见。我在伦敦商学院（londonbusiness School）的管理机构（相当于我们的董事会）任职，作为一名当选的教员代表——大致类似于一名工人董事。尽管我试图与非金融学院和非学术人员交谈，但我无法像其他金融学院那样准确地表达他们的观点。在一个管理机构离开的日子里，一位同事这样挑战外部管理者，让他们花时间在校园里，了解伦敦商学院的“气味”，倾听更广泛员工的声音。

虽然目标应由全体董事会负责，但委员会可用于监测目标的具体方面。大多数董事会结构只关注股东价值，因此有专门负责薪酬、董事提名、风险和审计的委员会。最后两项是针对下行保护的。但是工业vi设计公司强调创造价值的重要性，因此创新委员会对一些公司来说可能是有价值的。此外，在企业决定了谁之后，它可以创建负责关键利益相关者的委员会，如人力资本委员会或环境委员会，或者，这些问题应该成为全体董事会的主要议程项目。在高层定下基调有助于确保目标贯穿整个组织。