有很多关于从内而外建立品牌的讨论。但是，建立这种高绩效文化所需的时间是否与逐季度绩效评估的要求不一致？

连云港企业vi设计公司首席执行官马克最近在接受采访时提出了许多人可能认为具有颠覆性的观点：“利润是基于良好业务基础和受过良好教育和快乐的员工队伍的良好运营的结果。你没有管理底线。任何管理底线的人都在犯大错。这就是为什么很多公司在很长一段时间内都不存在的原因。”

在他的声明中需要注意两点：短期思维与寿命较短的公司之间的联系；以及将利润描述为人为因素的结果。

连云港企业vi设计的声明中的短期主义和预期品牌持续时间之间的关系很有趣，因为它表明关注短期明显会降低品牌的预期寿命。公司正在积极打造垂死的品牌，并告诉自己这是负责任和负责任的事情。

荷兰社会心理学家Geert Hofstede在1990 年代首次谈到长期定向与短期定向，他提出了一个经常被忽视的观点，即现实中的长期定向代表着培养面向未来回报的美德，短期定向围绕着与过去和现在相关的美德。我认为，这与那些评估短期进展的人所证明的完全相反。

当品牌只在短期内思考时，他们会根据目前的追踪方式来推断未来，并围绕同样的货币感来激励员工。一切都与趋势有关——这符合霍夫斯泰德的模型——未来成为数字指向特定时间点的方式的延伸。那是因为他们似乎需要一种直接的证明感。当然，没有人否认需要有指标并且需要定期对其进行衡量，但Bertolini 的观点是，在将这些数字作为公司福祉的指标阅读之前，您应该将这些数字视为您文化的绩效指标会激怒一些。

然而，正如麦肯锡在本文中指出的那样，市场对业绩的评估可能与品牌的实际健康状况不一致. “衡量一家公司股票市场表现的最常见方法是计算其股东总回报(TRS)，即随着时间的推移股价升值加上股息收益率。然而，这种方法有严重的局限性，因为在短期内，TRS 更能体现对公司未来业绩预期的变化，而不是其实际的基本业绩和健康状况。因此，始终满足高绩效标准的公司很难实现高TRS……这些经理表现得越好，市场对他们的期望就越高；他们必须跑得更快才能跟上步伐……这种困境说明了关于好公司和好投资之间区别的一句老话：在短期内，好公司可能不是好投资，反之亦然。”

连云港企业vi设计公司经常将他们的数字与创造数字的人分开，但正如《纽约时报》的这一观点所揭示的那样，利益相关者可能对潜在收益及其影响有非常不同的看法。“对于公司来说，失败和扩张是截然不同的。对于员工来说，他们也能有同感……一方面，英国零售商BHS 的倒闭，可能导致11,000 个工作岗位的流失，引发了一场猎巫活动。另一方面，能源巨头壳牌和BG 集团已经合并，预计每年可节省45 亿美元。代价是全球有12,500 个工作岗位被裁掉。”那是因为两种情况下人们的结果完全相同。不可能激励任何人将裁员视为对越来越努力工作的奖励。

由于这两种困境，人们的目标是短期目标，这些目标继续暗示他们，然后可以反对他们。

长期品牌着眼于不同的衡量标准——希望是他们的目的和抱负——来评估他们是否走上正轨。他们还认识到品牌的生死取决于其产生信任的能力。那些注重质量和响应能力、响应客户需求并定期进行对话的品牌更有可能留住客户。没有客户会因为品牌的财务表现而留在品牌。他们留下，或者重新选择一个品牌，是因为他们自己的经历和他们周围人的经历。在聊天机器人接管世界之前，他们最有可能遇到的情况是与人。

许多品牌在布局和长期工作方面的困难在于，它需要信心和信念。作为一个品牌，您需要为您在经常被评估的时间范围之外实现的目标制定计划。我的经验是，许多品牌实际上并不相信自己的愿景。他们没有根据这一长期观点来审查他们的进展，而且大多数人没有将这一长期目标与所有参与实现这一目标的人的回报联系起来。

在这种情况下，反应迅速成为评估进展的一种比行动更简单的方法。“如果我们关注眼前的事情，长远的事情就会自己解决。”

事实上，反之亦然。真正了解他们需要在长期内实现什么的品牌将知道他们需要在短期内实现什么，以及这将如何影响他们的员工，以便保持目标。关于如何做到这一点连云港企业vi设计公司有五个想法：

1.根据对员工的意义来量化您的愿景/目的。当您成为您一直想成为的品牌时，这对他们意味着什么？

2. 定义你将是谁。什么是你对你的品牌文化的长期目标-换句话说，将你的品牌文化需求中的人，以实现这一目标显示什么样的素质？

3. 广泛评估进展。您将如何按照Bertolini所说的术语评估实现目标的进展——随着您的品牌越来越接近您的目标，这将如何在您更广泛的指标中发挥作用：不仅是数字，还有您员工的幸福感、能力、领导力、继承等？

4、具体举报。记忆和历史是由人们创造的，最终这就是一个品牌获得价值的地方——来自它的知名度，以及它不断提供的一致性。您对员工以及他们对自己和他们的团队有什么期望，这将使他们对现在需要完成的工作保持积极性，以便为明天保持正轨？你会强调哪些结果，你会淡化哪些结果？多常？

5. 像往常一样让改变成为业务的一部分。有多少创新/改进/颠覆是建立在你的长期愿景中的——你将如何奖励人们做到这一点（而不是一旦发生就惩罚他们）？

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