重庆vi设计公司认为，创造一个有凝聚力、强大的品牌平台，推动业绩是一项艰巨的任务。如果做得好，它会将组织的宗旨、愿景和抱负、实现该战略的战略和目标结合起来。它将以真实、独特、与众不同的方式进行视觉和口头表达，迫使市场、人才甚至组织的扩展生态系统参与其中。

我继续发展最初在《品牌与人才》中提出的模式——（P）目的、（A）目标、（战略）和（主张）。最大的转变是把这个模型看作一个维恩图，在这里你可以把重点放在大圆圈重叠的区域，以便识别机遇和挑战。以下是重庆vi设计机构的原始模型：

目的抱负策略与命题模型

重庆vi专业设计公司的进化思维更详细地探讨了重叠的领域：

品牌与人才战略模式

如果你考虑用一个简单的镜头来运用和激活你的品牌，来对抗这些因素中的任何一个——例如，确定受众、渠道、信息、体验——你会很快发现为什么需要这样一个精心整合、一致的平台。即使在这个简化的视图中，也有大量的复杂性和潜在的冲突需要处理。

在大多数组织中，围绕品牌本身的对话可能会带来重大挑战，而且在一个更大、更复杂的全球企业中，通常至少需要三个月，而且通常需要更长的时间。让领导团队从职能部门到市场部门，再到招聘团队，再到企业沟通部门都保持一致，这是一个不小的壮举。但一旦填充了框架，这实际上只是一个开始。

下一个要求即使不是更具挑战性，也同样具有挑战性：让组织中的每个人都扮演一个与交付人才或客户体验相关的角色，并在内部和外部与利益相关者进行沟通和参与，以帮助共同创造并实实在在地遵循它。

传递你的品牌是关于你没有做什么和说什么，因为它是关于你说什么和做什么。

这意味着，更经常的情况是，在关键业务和通信流程和功能中进行“停止、继续/发展、开始”练习。

摩擦点

正如你可能已经猜到的，这个练习中的一个关键摩擦点是，品牌和营销活动（传统上被视为面向客户和外部利益相关者）与人力资源活动（传统上被视为面向未来和现在的人才——包括内部和外部）之间的重叠。通常是核心思想不够清晰，缺乏一种将这些活动分开的文化，或者至多是跨职能工作来协调它们。然而，此类活动通常在相对较短的时间内解决短期品牌和人才营销和沟通需求。从长期来看，这种分离几乎不可避免地会导致信息的日益分散，从而产生遗留问题，从而巩固观点，并限制你在整体上构建和维护品牌价值的能力。更不用说让你的在线资产管理成为一个名副其实的噩梦。

这对于职能营销和人力资源来说都是一个困难的挑战。通常，重庆vi专业设计公司认为品牌和营销部门缺乏人才管理方面的专业知识以及员工参与度方面的见解和技术流程，无法取得最佳效果。与此同时，人力资源和人才获取与管理专家通常被视为缺乏简化（或至少综合）外部需求和战略业务驱动力所需的清晰性和业务实用主义。这常常会造成对峙，每个视角都在努力寻找共同点。这可能导致对两个涉众的最终结果进行次优化：结果往往是一种妥协。

使情况更为复杂的是，一个行业是围绕着人力资源和人才获取而发展起来的：“雇主品牌”作为一种解决方案，为等式中的人才方面提供了一种途径，以创建自己的规则、模型、条款以及内部和外部参与努力的子集。这是重庆企业vi设计公司一个有诱惑力和吸引力的想法，尤其是因为它充当了一个压力阀，以减轻人力资源和营销之间的摩擦。在快速变化、动态的业务环境和时间压力下，组织为了继续手头的工作而“认输”并避免冲突也就不足为奇了——运营一个成功、可持续的运营。

雇主品牌化是正确的方法吗？

“雇主品牌”的方法在过去十年中起到了重要的作用；缓解职能部门之间的紧张关系，并允许以更为周到和稳健的方式应对日益严峻的挑战，即吸引、招聘、参与、发展、保留并最终退出组织的最佳人才。而且，与外部价值主张和核心品牌保持一致的就业（人才）价值主张仍然是至关重要的。

风险在于，尽管拥有清晰、引人注目、相关、真实和差异化的人才主张很重要，但与整个品牌的联系或视线太少。在某些情况下，就业主张实际上可以与客户品牌定位的关键要素相竞争，甚至相互矛盾！

最终，一个组织只有一个品牌。这就是它在所有利益相关者中的总体声誉。