2009年，上海商标设计杭州vi设计公司提出了一个简单而有力的模型，用以加深对市场的理解。五力模型提供了一种检验竞争环境的方法，并确定了获胜的方法。我很少听到机构人员谈论它，但顾问和其他商业智能专业人士将它作为一个核心概念。

波特发现，这一过程不仅有助于制定战略计划，而且对理解行业结构至关重要。没有什么事情是在真空中发生的，但出于某种原因，上海商标设计杭州vi设计公司希望他们的客户的策略是这样的。对于那些使用它的人来说，这五种力量使他们能够环顾客户所在的世界，并描绘出更广阔的背景。没有这种背景是不可能做出决定的。或者至少是明智的决定。

第一种力量是竞争。这股力量着眼于行业竞争的激烈程度，但却超越了传统。我们从已知的品类玩家开始，研究他们的产品、定价和客户群。当我们描述竞争时，如果很少有参与者、产品或类别对等，并且低或没有阻碍客户转换品牌的障碍，那么竞争就被认为是高竞争。可乐大战是一个行业竞争激烈的一个很好的例子。两个大公司，几乎相同的产品和易于切换。在这种环境下，广告战和价格战经常发生。

供应商的议价能力是第二种力量。与任何行业一样，在第一种力量中，竞争驱动成本。这是层层深入的。苹果与屏幕制造商之间存在潜在的问题，因为供应商很少。供应商越少，他们对定价的控制就越大。

这就是为什么德比尔斯公司不遗余力地控制钻石的供应。他们是唯一的供应商，所以他们可以保持高成本。如果你是一个制造商，使用钻石为您的产品，盈利能力受到威胁的控制德比尔斯。如果他们提高了价格，你就不得不在提高自己产品的价格和削减利润之间做出选择。

第三种力量是顾客的讨价还价能力。当一个品类中有许多品牌，并且很容易在竞争中转换。客户可以影响定价，特别是当他们是一个需求或较小的观众。这一切都与供求规律有关。消费者的许多选择通常会降低成本，使生意更难做，吸引力降低。

床垫是一个例子，该行业已遭受越来越多的议价能力的客户。回溯到10年前，只有少数几家公司陷入了紧张的分销交易和（过高的）价格。但是，通过互联网在材料、生产、运输和分销方面的进步已经放松了Sealy和Serta的束缚。客户很少需要购买这类产品，他们终于有了一些控制权，他们很高兴地行使了这些控制权。由于消费者议价能力的恢复，一些泡沫床垫品牌已经取得突破。Leesa，Tuft&Needle，Loom&Leaf，Lull；太多了，数不清。现在，由于竞争增加了顾客的议价能力，价格正在下降。

与行业吸引力一样，策略师必须关注其他公司进入市场的能力。第四种力量是新进入者的能力。尤其是今天，这是一个巨大的问题，往往（总是？）被忽视。参见：亚马逊购买全食。还有哪些公司或品牌可以进入我们正在研究的市场？

上海商标设计杭州vi设计公司以的可乐为例，维珍进入市场是一个引人注目的举动，基于他们对竞争所需的营销和分销的理解。最终在美国市场失败后，它们在早期阶段表现良好。对于策略师来说，最关键的一点是关注市场，调查其他品牌可能会采取哪些行动进入市场。做起来不容易，但要长期保护品牌和商业利益是必要的。大多数公司不寻找间接模式。看看你客户的业务，根据相似的受众、分销、产品或供应链，对哪些人可能进入他们的类别做出一些有根据的猜测。

同样，第五种也是最后一种力量——替补的威胁。曾经，黑莓是一个强大的公司，因为它的旗舰产品的独特性。几乎没人提起过。为什么？苹果和谷歌合作伙伴等的触摸屏智能手机取代了它。那么，消费者为什么要转换呢？通过与移动运营商的智能分销，该产品质量上乘，价格极具竞争力。就苹果而言，他们还建立了一个独特的供应商网络，阻止黑莓采取任何防御行动。如果你还记得的话，黑莓的联合首席执行官们解雇了iPhone，因为它们的电池寿命和安全缺陷是其设备的核心优势。他们不明白人们会愿意用这种方式替代触摸屏体验。”“我们会没事的，”吉姆·巴尔西利说。

五力模型有助于填补这一空白，但它忽略了伙伴关系和战略联盟。它也只是模型，重要的是不包括行动指南。作为一个战略家，这就是你的用武之地。这些工具本身没有任何意义。当你把工具和营销能力结合起来得出结论时，他们就有了力量。当竞争激烈时，广告需要脱颖而出。利基市场为品牌创造了更多的力量，所以你需要想出办法，把你的品牌或你客户的品牌放在利基市场，或者模仿利基市场。

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